客户是ToB类企业，为了设计2025年的销售团队奖金激励，HR团队把同行几家有代表性企业的销售奖金方案全都找来做了分析。

  在和HR团队开完几次会之后，我也把这些奖金方案做了一些提炼和总结如下。这一些内容基本涵盖了一家ToB类企业在设计销售奖金时必须要格外注意的主要事项，在此全部分享给您。

  这是指导销售奖金设计的总原则，比如，是鼓励重点保留现有客户还是开拓新客户、是鼓励绝对销售额的提升还是市场占有率的扩大；是否鼓励了公司新产品销售占比逐步的提升，等等。

  优秀的销售奖金设计既要简单易懂，也要让销售人员看了一下子能够明白公司的战略导向。

  除了销售人员外，其他支持销售业务的有关人员是否也享受销售奖金。注意把握好这里的相关度。一般来说，与销售一线直接相关的人员如客服、市场可以包括进来，而远离销售一线的后台人员如HR、行政则无需包括。

  销售团队领导虽不是销售业绩的直接贡献者，但是对销售人员有领导、支持、指导的作用，所以也能够轻松的享受一部分销售奖金，奖金比例会低于销售人员。

  如果销售人员之上有不同职级的销售领导，则职级越高奖金比例越低。下图是一个企业针对销售人员和团队领导的提成奖金设计：

  当然，销售团队领导在享受小组成员销售奖金的同时，也承担更大的责任，他们要承担并被考核整个部门或团队的销售业绩指标。

  奖金发放周期依照产品或服务的销售周期确定，小批量、高频次、低价值的发放周期更短，可以到月度；大批量、低频次、高价值的发放周期更长，可以季度或年度。

  销售奖金需尽可能的避免一次性全部发放，一般在考核周期内（如月度）发放一部分（70%），剩下部分（30%）在更长的一个考核周期内（如季度或年度）发放完毕。

  剩余部分的发放前提是整个考核周期的目标考核达成率合格，这样做的好处是避免销售人员只关注短期利益，忽视甚至牺牲了企业的长期利益。

  销售目标到底定多少合理，取决于公司战略目标。订好销售目标的一个前提是做数据测算，通过对历史数据、行业数据及企业自身情况的综合分析，才能确定好最终的目标。

  无论做何种测算，以下几点要求不能少：1）销售目标要逐年增长（对比上一年增长、对比行业平均增长）；2）对销售人员的人效要求要逐年提高（人均销量提高、人均销售额提高、销售人事费比降低）。

  如果需要更加激进地鼓励销售人员做出增量，可以将业绩根据存量和增量、老客户和新客户做区分。

  存量和老客户对应业绩，提成系数打折；增量和新客户对应业绩，提成系数加速。甚至，针对重点客户开拓，还可设为单独的一次性激励奖金。

  一般来说，在客户开始付费的第一年内，可以说大部分是销售人员的功劳，但是跟着时间的推移，销售人员能起的作用就慢慢的变少，起作用的更多是公司的中后台服务支持人员，此时再付给销售人员销售奖金就显得不再合适。

  对于此类客户，市场常见的提成奖金有效期为2-3年，且每年的奖金提成比例逐年下降。

  常见的奖金基数包括销售额、毛利、净利、回款、净回款（回款金额-成本扣除）。不管使用哪种作为基数，HR和财务都需要做提前测算，确保在发完奖金后，公司的利润能够保证。

  从这个角度讲，使用销售额作为提成基数测算起来相对复杂一些，若使用利润或净回款做提成基数，则相对简单。

  提成比例也是同样道理。经常有HR会问提成比例到底多少合适？最简单的办法是看三个标准：1）提成比例是不是满足行业惯例；2）扣除提成比例后，公司的利润目标能否满足；3）正常情况下，员工拿到的提成奖金是不是满足他们的收入预期。

  可以将奖金门槛视作成绩的及格线，如果员工连业绩的及格线都没做到，是没有资格拿到销售奖金的。

  有时，我会很奇怪一些企业的销售奖金里没有设置奖金门槛。假如销售人员没有一点底薪，不设销售奖金门槛是能够理解的；但是如果又有底薪，又没有奖金门槛，对销售人员岂不连基础要求都没有了？

  员工最终奖金=提成*KPI系数，这个系数可以对提成奖金起到打折或加速的作用。KPI通常来自对员工综合表现评估，一般来说包括：目标完成率、业绩增长率、新增客户、日常行为管理等。

  KPI系数一般有一个最大值和最小值，对应不同的得分区间，以某家企业的设计为例：

  我个人是比较支持销售奖金封顶的，根本原因：1）避免销售人员因外部外因而躺赢；2）避免企业自身的支付风险；3）避免销售人员因冲短期业绩而牺牲企业长期利益。

  这里所讲的奖金封顶，也不是讲绝对的将奖金取消，而是将超过封顶的奖金延迟发放。比如，可以设计将超额奖金延迟到未来1-2个周期陆续发放，同时，可以设定奖金发放的前提至少是当年销售目标完成XX%。

  销售人员通过你自己的能力和底薪水平，对应不一样的等级的销售业绩和提成奖金。销售人员原则上不可以低于自己所在等级对应的最低任务标准，如果连续几个周期不能达到该标准，则可能面临降级、降薪甚至解除劳动合同的后果。

  顺便说一句，企业往往对销售人员的考核是最严厉的。我见过很多企业对销售人员的低绩效容忍期最多两个季度，如果连续两个季度销售业绩不达标，会直接解除劳动合同。

  现金类：1）超额利润提成：也就是销售人员超额完成年度销售任务之后，能够轻松的享受到的额外利润提成。同样，在测算这部分提成比例时，要优先确保公司的利润目标已得到保证。2）单项奖：通常为一次性奖金，为了鼓励员工实现某个突破性目标，比如开拓了某个新客户、销售了某个新产品等。

  荣誉类：年度销售精英、年度销售冠军等，荣誉类激励能够对物质激励形成必要的补充，起到激发销售人员士气和增强企业对其吸引力的作用。

  新员工可能在入职后一段时间没办法完成业绩，因此会设置一个保护期，期间不宜过长，通常最多不超过2个季度。

  保护期内的奖金设计有两种办法：1）降低期内的销售考核目标，比如，达到正常目标的50%即算达成目标；2）无论销售目标是否完成，均保底发放一定的销售奖金。

  最后，无论做怎样的奖金设计，在设计完成后，都需要代入现实数据来进行测算。常见的测算方法将销售目标按保守、正常和乐观分为三种假设场景，分别测算在每种场景下的奖金金额。

  这样测算的目的是，确保销售奖金的设计最终符合业绩目标、财务预算和员工激励的三重要求。

  你们公司的销售人员奖金政策是怎么制定的，能不能发挥激励性作用，欢迎一起来探讨！

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